| 详细介绍：
现代公立医院绩效考核操作指引(8DVD)—周嫘
新华管理网,专业提供！
正版货到付款,手机136.411.22787、电话:400-680-1218、QQ:8100.20866
规格：8DVD，会员价：440 《免费邮寄货到付款》
详情链接：http://www.xhglw.com/product_10813.htm
出版社：中国科学文化音像出版社
上市：2014年12月05日
《现代公立医院绩效考核操作指引(8DVD)》培训光盘简介：
原装正版 低价促销 代公立医院绩效考核操作指引(8DVD)培训光盘讲座
解公立医院经济收入和道德规范之两难困境
破9不准难题，无收入减支出，拿来即用的管理工具，真实可借鉴的管理方法。
主讲人：周嫘
医院绩效管理专家
专家介绍：周嫘，医院绩效管理专家、医视野中国卫生事业研究中心特约专家、北京市医管局“绩效评价项目”专家、北京大学医学部客座教授、葆德医管CEO。
首创以“服务人次”为核心的医院绩效考核体系，有效解决医务人员劳动价值难以标准化衡量的技术瓶颈。带领团队出色完成数十家国内部级三甲医院绩效考核全案设计及执行。现担任数十家三甲医院院长顾问及地级市政府区域公立医院改革及管理问题顾问。
周嫘老师在医疗、健康领域不断奔跑！致力力推进医疗、健康行业人性化服务进程的探索与推进。带领葆德医管团队超速成长具有国际视野的“工具型”医院管理专业机构。
内容介绍：
如何提升医疗质量？如何控制医院成本？如何提高医院经济效益和社会效益？如何提高患者满意度的有效管理？如何解决医院岗位管理缺失？如何解决岗位分类管理不到位？如何解决绩效考核指标设置不合理及绩效考核结果作用单一？如何解决政府财政补偿机制不健全等诸多问题？
本课程从医院经济管理与道德困境入手，基于中国公立医院管理基础，创立并于“以服务人次为基准”的绩效考核模式。创新“以服务人次为导向”，以病种分组分级管理和病人个体差异为“综合医务人员价值衡量因素”的“病人因子评价体系”，实现医务人员工作价值与病人的医疗过程、护理质量有效挂钩。从保障患者高质量就医与体现医务人员工作价值双赢联动入手，有效解决医务人员劳动价值衡量标准难的问题。
“以服务人次为中心”的核心理念，将医院、科室、员工的注意力从财务指标的关注转移到患者人次的提升以及医疗技术及质量的提高上，从根本上改善医院财务及医学专科发展失衡现状，创建一套行之有效的医院绩效考核体系，使医院整体发展水平得到持续性的提高。
《现代公立医院绩效考核操作指引》光盘目录大纲：
1．传说中的9不准！医改？改医？！
讨论与思考
2．变革的时代，政策三日一变；革故鼎新之际，不变的是什么？
（1）你认为“9不准”下的绩效难点是什么？
（2）绩效的利益优先原则你的选择是：
宏观：A患者利益 B医院利益 C 医保利益 D 医生利益
微观：A临床 B管理 C行政 D后勤 E医辅
（3）衡量“多劳多得”，多的标准是什么？你怎么看待：医院绩效导致过度
3．医疗推高患者费用的问题？
4．思考：为什么利己是重要的？
5．收入减支出之道德困境
6．直观剖析：收入减支出提成法
7．妖魔化的医院，谁之过？
8．经济激励带来什么样的道德困境
9．医生与患者的利益辨析
10．多劳多得之何谓“多”？
11．如何过渡与转变？
思考：谁在为“1”个病人服务
第一步 认识“服务人次”法
1．SPTs体系的主要理论结构
2．服务人次的核心：病种分级与分型
3．如何基于病种分型进行病种优化管理
4．分型操作：
5．如何基于病种分型进行病种优化管理
6．服务人次的核心：病种因子
7．服务人次法的价值：真正以病人为中心
8．新时代医院管理者的责任：正义绩效价值观
9．什么是绩效管理？
10．绩效管理流程与地图 绩效模型
11．向Mayo Clinic 学习绩效管理流程
12．绩效管理的三个关键
13．设置全院上下的共同战略目标
14．绩效管理的目的
15．绩效考核为什么需要管理诊断
16．战略定位的几个要素
17．如何确定战略？某市二院示例：SWOT分析
通过SWOT分析得知，某市二院应该制定清晰的战略规划，以确定某市二院的发展愿景、规划目标、阶段性发展目标、核心理念和经营管理思想
为实现某市二院的可持续发展，并成为某市市及省内一流的三级甲等医院，焦作二院必须建立明确的阶段性规划，步步为营，逐步实现目标
第二步 描绘战略，分解目标
1．平衡计分卡：平衡与网格
2．有效的描绘战略工具：
3．BSC平衡计分卡
4．5BSC特点及国际运用
5．平衡计分卡：平衡与网格
6．服务模型
7．绩效组织设置
第三步 职能科室如何考核
1．绩效考核的意义与环境建设
2．绩效体系建设与职能后勤考核
3．各司其职、各尽其责的
4．职能后勤科室考核
案例分析 某医院的中干会：
5．行政职能科室：2点1通
6．代表科室考核指标讨论：
第四步，临床科室如何考核
1．临床体系的管理考核
2．根据医院发展的阶段不同，我们为科室要设计不同的考核指标
第五步，二次分配及运算示例
1．以“服务人次”为导向的绩效结构及分解
2．绩效分配的核心设计 （5步骤）
(1)绩效分配—— 变
具体到各业务部门，方法策略
(2)病种病例核算——服务人次绩效核心影响因素
难点：护理时数与护理系数的辨别
(3)医生护士独立核算
案例：某市第二人民医院病例因子库
(4)护理绩效研究
医技科室——综合工作量法，各类工作量项目统一采用积分制，计件核算。
案例某医院医技科室绩效奖金测算字典
(5)分配机制——个人分配
个人岗位绩效按方式界定
土豆如何计数：病案首页为基础
3．收入减支出到服务人次的转化要点
适合对象：
医院院长、党委书记、副院长、医院管理委员会成员、各科室主任副主任、医院绩效办及卫生部门负责人等
| 
放大图片
暂无相关下载
